SpaceX的成功之道

时间：2012年6月11日

为什么SpaceX会成功？

制造低成本的火箭和太空飞船，私营太空公司SpaceX如何做到全球各大国家航天中心都没有做到的事情？

文｜CBN记者 董晓常

现在快递公司是个挺让人纠结的生意，但也要看怎么做，比如做太空快递生意。5月，全球第一艘同国际空间站对接的私人太空飞船Dragon带着630公斤的物品成功返回地球。这意味着Dragon的拥有者SpaceX将很快启动定期向空间站运送货物的业务，之前这家公司与NASA签订了一份总金额16亿美元的货物运输协议。

这件事情最引人注目的并非是Dragon成功返回地球或者价值16亿美元的合同，而是SpaceX给整个太空业带来的成本示范。SpaceX创始人Elon Musk称，其猎鹰9号火箭的标准发射费用为5400万美元，而美国当前垄断大中型载荷发射市场的联合发射联盟（ULA）平均每次发射花费4.35亿美元，即使中国长城公司的长征三号乙火箭发射费用也到了6000万美元。

太空业总的来说是一个技术密集的行业，通过技术上的进步似乎很难取得如此大的成本降低，而SpaceX作为一个小公司也很难通过规模化降低成本，那么SpaceX是如何做到成本远远低于诸多有政府支持的航天中心的呢？

供应链效率 SpaceX并没有按照业内惯例通过分包商来设计和制造引擎等关键系统，而是通过自己的技术团队来设计制造，甚至很多零部件都选择自己生产，这大大缩短了供应链，从而有效降低了成本。同时，SpaceX在箭体设计和导航控制等方面都将尽力通用，通过火箭部件的标准化和通用化，以批量生产降低分摊的设计费用并降低生产成本。

技术策略实用 SpaceX采用了大量成熟的低成本技术，而不是那些前沿的尖端技术，甚至大量采用了阿波罗时期的技术。比如猎鹰1号火箭没有采用价格高达100万美元的航天电脑，而是采用了与普通ATM机一样的电脑（价值5000美元）。火箭引擎通常都是由第三方公司提供，价格高昂，SpaceX则坚持全部自己开发相关技术以降低成本。

扁平化管理结构 为了提高管理效率，SpaceX采用了扁平化的管理结构，而之前太空业通常都是大团队协同工作模式。创始人Elon Musk兼CTO，多名副总裁分别负责相关技术或业务领域工作，公司内部没有常规部门划分，各领域的员工平等地参与技术研讨、设计和开发等工作。扁平化的组织结构使研发与生产的联系更为紧密，保证了SpaceX团队的管理效率，最终降低了生产成本。

SpaceX的成功也得益于其准确的市场定位和商业模式。活跃在美国的私人太空公司并不少，包括理查德·布兰森、杰夫·贝索斯和保罗·艾伦这些富豪都在经营自己的太空公司。但SpaceX是这群胆大妄为的公司中最现实的一个—其业务定位于帮助NASA这样的机构进行太空运输，技术难度相对较低，而且容易获得稳定的大额订单。而理查德·布兰森致力于以载人为主的太空旅行，保罗·艾伦则试图建设世界上最大的航空器。

从整个商业社会的角度看，SpaceX无论是供应链、技术策略还是管理结构，都不是创新性的手段。唯一“创新”的也许是SpaceX将这些主流商业领域里的好东西引入到了太空行业。

SpaceX的成功实际上映射出之前以政府为主导的太空业缺乏必要的效率和成本控制。SpaceX创立8年多的时间中，其总支出不到8亿美元，而仅是美国EELV火箭的研发就花费了35亿美元。

亚当·斯密称，借由追求个人的利益，往往也更为有效地促进了这个社会的利益，而从来没有多少好事是由那些佯装增进公共利益而干预贸易的人所达成的。SpaceX的成功似乎又一次印证了亚当·斯密的市场经济理论。如果没有政府的推动，恐怕太空相关技术将会滞后许多年才会达到现在的高度，但如果只有政府主导，太空业恐怕很难大幅提高经济效率和降低成本，这些只能由市场来解决，商业就是这样。